Noções de Gestão na Atualidade

Atualmente, vivemos numa época de grandes transformações tecnológicas que aceleram as relações na economia, abrangidas pela automação. Veio a customização e o avanço do setor de serviços, exigentes em especialidades.

Neste contexto, o trabalhador ganha o mais elevado status de relevância estratégia para as organizações e o mundo do trabalho. Aumentando a produção de conhecimento relacionado à gestão de pessoas. Por este fator exige-se do mercado de trabalho, não só melhorar os empreendimentos, mas a qualificação das pessoas.

Desse modo é necessário avaliar continuamente os pré-requisitos para o sucesso profissional pessoal e conseqüentemente das organizações.

As organizações travam competição para ser o melhor lugar para se trabalhar, oferecem altos salários, remuneração variável, oportunidades para auto-realização, desenvolvimento profissional e pessoal, rede social, benefícios estendido a família, enfim qualidade de vida no trabalho.

Entretanto, na Administração Pública Federal até pouco tempo os servidores não têm tido relevância estratégia. Existia negligência na gestão dos servidores; o resultado disto é baixa qualidade de vida no trabalho e principalmente desperdício de recursos humanos.

O desafio da gestão de pessoas não é igual para todas as instituições públicas. Neste sentido, o Governo Federal vem criando aparato legal e demonstrando interesse em profissionalizar a gestão de pessoas, no entanto os resultados ainda são incipientes, principalmente nas esferas estaduais e municipais.

Diante deste contexto, é que se faz necessário o presente estudo sobre as inovações na Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal.

Assim, far-se-á um estudo sobre a Gestão de Pessoas como fator de contribuição das pessoas que compõem a Administração Pública, observando como elas estão organizadas, como são estimuladas e capacitadas e ainda, como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional nas instituições públicas.

A Administração Pública no Brasil

 

Breve histórico sobre a administração do Estado

Inicialmente, mister lembrar que o Estado passou de um período abstencionista no séc. XIX para um período intervencionista na economia no séc.XX. Assim, a partir do Estado empreendedor no séc. XVIII, para quem a economia não necessitava de ser regulada artificialmente por meio de forças exteriores, isto é capitalismo auto-regulado de dentro para fora do mercado, uma vez que terminou com o inicio da I Guerra Mundial e teve o seu fim assinalado mundialmente com a conferência de keynes The end of laissez faire, em 1926, passando por um período de alta intervenção econômica do Estado.

Ressalte-se que há uma intrínseca ligação entre os modelos de administração pública e modelos de gestão de recursos humanos, daí, para uma melhor compreensão da gestão de recursos humanos na administração pública seja interessante uma definição dos modelos mais conhecidos de administração pública, no século XX. A noção de serviço público tem evoluído ao longo das últimas décadas no sentido de se familiarizar com as regras de mercado e de livre concorrência atualmente dominantes.

Segundo Carminha (2009), a Administração foi tomando dimensão a partir das suas qualificações e exigências do mercado. Administrar tem vários conceitos e significados: dirigir, orientar, formar, integrar, com tudo isso conseguir satisfações, tanto para o patrão quanto para os funcionários, através de determinações de o administrador saber lidar com ambas as partes, suscitar assim satisfação para ambas as partes.

Note-se que os modelos mais conhecidos são: o tradicional, do Estado empreendedor, o liberal, do Estado franqueador e o do novo serviço público, do Estado parceiro, adotado atualmente na administração do governo federal.

2.1.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor

Segundo Bilhim (2001), este modelo tradicional, do Estado empreendedor, é baseado no modelo de tipo ideal utilizado por Weber, distante da política, privilegiando leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do “homem administrativo”, em que posto em posições de tomada de decisões este não maximiza, apenas satisfaz, já que apenas toma decisões racionais quando dispõe de um manancial de informação acerca da decisão que está prestes a tomar, como por exemplo, consequências, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponíveis.

Desse modo, este modelo tradicional empreendedor evoluiu no sentido de criar reformas para a consolidação de uma administração pública atuante, baseando-se assim, na expansão efetiva do Estado e na construção de instituições fortes para a maximização das respostas aos desafios sociais.

2.1.2 O modelo liberal, do Estado franqueador

É sabido que o modelo de administração pública, mais liberalista, é essencialmente virado para o conceito de mercado, em que, ao nível das pequenas organizações, a utilidade destas está, intimamente, ligada às finalidades do mercado e o seu valor é mensurado através da razão custo/beneficio. Verifica-se um aumento da capacidade de decisão política do administrador, desde que esta esteja de acordo com as orientações politico-partidárias.

Conforme Bilhim (2001) este modelo liberal, caracteriza-se por: uma administração pública mínima e submetida a um rigoroso controlo político e de mercado, vira a política contra o estado; o mercado contra as organizações públicas, prevalecendo assim, a mentalidade do “Homem Econômico”, mentalidade esta, em que, o homem é essencialmente motivado por razões de ordem econômica, sendo assim um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organização. (BILHIM, 2001, p.32).

Observe-se que este modelo é essencialmente caracterizado por redução do tamanho do estado pela privatização, terceirização e voluntarismo.

2.1.3 O modelo do novo Serviço Público, do Estado parceiro

Trata-se do novo modelo e forma de atuar no serviço público, adotado pelo governo atual brasileiro. Este procura integrar os aspectos positivos dos outros modelos. Assim, segundo Selma Roller Quintela (2006), a gestão vem de parcerias entre público; privado e terceiro setor, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionários, através da mística do serviço público. Deste modo, este modelo, promove uma liderança organizacional participada, interna e externamente, dando ênfase á racionalidade estratégica e política.

As bases teóricas deste modelo envolvem conceitos de cidadania democrática de (Aristóteles), modelos de comunidade e sociedade civil e humanismo organizacional. Neste caso, veja que apela à liberdade individual dos funcionários nas organizações públicas e à moral elevada.

Conforme leciona Bilhim (2005) em tais teorias de cidadania democrática defende-se que:

os governos devem ser centrados nos cidadãos, dirigentes e funcionários que não se apresentam como portadores de autoridade (do Estado), mas como prestadores de serviços, encarregados de fazer aquilo que competiria a todos fazer, promovendo que o “governo somos nós” ou “todos somos accionistas do estado”. (BILHIM, 2005, p.34).

Sendo assim, todos os colaboradores (cidadãos e funcionários) devem estar empenhados em fazer coisas importantes para a sociedade, e não em gerir o dinheiro público com interesse pessoal.

Após este breve histórico sobre a administração do Estado e seus modelos de administração pública, melhor adentrar nos conceitos e aspectos fundamentais pormenorizados sobre administração pública.

Conceitos e aspectos fundamentais da Administração Pública

 

A administração pública pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício da função administrativa do Estado.

Sob o aspecto operacional é considerada a administração pública como sendo o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado, em benefício da coletividade.

A administração pública pode ser direta quando composta pelas suas entidades estatais (União, Estados, Municípios e DF), que não possuem personalidade jurídica própria, ou indireta quando composta por entidades autárquicas, fundacionais e paraestatais.

Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

A administração pública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico, formal e material.

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2005) o conceito de administração pública divide-se em dois sentidos:
Em sentido objetivo, material ou funcional, a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definir Administração Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado. (DI PIETRO, 2005, p.86)

Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, com base em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação de serviços públicos. É a administração da coisa pública (res publica).

Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas.

Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado.

As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.

Organização da administração pública no Brasil

A organização da administração pública do Brasil como já mencionado anteriormente divide-se em direta e indireta. A direta é composta por serviços integrados a presidência da república e ministérios. A indireta é composta por entidades de personalidade jurídica própria, criadas por lei: autarquias, fundações públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista.

2.3.1 Administração direta

Composta pela presidência da república e pelos ministérios. Presidência da república: constituída pela Casa Civil, Secretaria Geral, Núcleo de Assuntos Estratégicos, Secretaria de Relações Institucionais, Secretaria de Comunicação Social, Gabinete Pessoal e Gabinete de Segurança Institucional. Ministérios: atualmente há 24 ministérios no Brasil.

2.3.2 Administração indireta

A Administração Indireta é o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração direta, têm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. Elas possuem como características comuns:

1.Personalidade jurídica própria;
2.Autonomia administrativa;
3.Patrimônio próprio;
4.Vínculo aos órgãos da administração direta;
5.Sujeitam-se a licitação (lei 8.666/1993);
6.Proibição de acúmulo de cargos.

Princípios da Administração Pública

Princípios básicos

Segundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:...". Estes são os (05) cinco princípios básicos explícitos na constituição.

a) Princípio da Legalidade

Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art. 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei".

b) Princípio da Impessoalidade

A finalidade é o interesse público (define também o Princípio da Finalidade) e o agente público deve tratar a todos de forma igual (também define o Princípio da Isonomia ou Igualdade).

c) Princípio da Moralidade

Atuar com ética, com honestidade, com integridade de caráter.

d) Princípio da Publicidade

É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida em alguns casos extremos (segurança nacional, investigações sigilosas).

e) Princípio da Eficiência

Atuar com presteza, racionalidade e com perfeição.

Princípios Fundamentais

Segundo o decreto-lei 200/1967: "As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle."

a) Princípio do Planejamento

O governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econômico e social e visando também a segurança nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; do orçamento-programa anual; e da programação financeira de desembolso.

b) Princípio da Coordenação

Neste princípio procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e consequente desperdício de recursos. A coordenação é feita em todos os níveis da administração pública: chefias, reuniões de ministros, presidente da república.

c) Princípio da Descentralização

O Estado passa a terceiros as atividades públicas ou de utilidade pública, mas sem deixar de fiscalizá-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralização pode ser feita: dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução (chamada de desconcentração); da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.

d) Princípio da Delegação de Competência

Transferência de competência a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. É uma maneira de descentralização. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência.

e) Princípio do Controle

Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens públicos).

Gestão de Recursos Humanos na Gestão Pública Federal

A gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma série de candidatos. Dentre as qualificações apresentam-se as competências, habilidades, conhecimentos e liderança que logo abaixo se passa a estudar.

A importância das qualificações humanas

Sem dúvida, podemos dizer que o sucesso da administração pública hoje vai além das ferramentas de trabalho e consiste na melhoria contínua e na capacitação de seus servidores, ou seja, para a instituição pública a falta de atenção às práticas da gestão de pessoas é um grande problema para o sucesso da administração.

Temos então, que a qualidade de organização pública resulta de um comportamento positivo do seu corpo de servidores. Pessoas diferentes têm habilidades, aptidões e talentos diferentes. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle, padronização ou rotina.

Para Robbins (1999) refere-se à habilidade como sendo:

A capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo. É uma avaliação corrente do que alguém pode fazer. São compostas por dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e físicas. (ROBBINS, 1999, p.32).

Portanto, temos que gerenciar pessoas significa estimular suas habilidades e aptidões, ou seja, deve haver o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas e por isso, é necessário avaliar suas competências, habilidades, conhecimentos e o seu poder de liderança.

Gestão de Pessoas na administração pública

Importante frisar que a gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho da Administração depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados para executarem suas funções.

Neste sentido, a gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

Para Bastos (2007) a gestão de pessoas é uma atividade:

A respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. (BASTOS, 2007, p.125).

E ainda, lembra Robbins (1999), deve ser levado em conta como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos de mudança que exigem o mercado consumidor.

Nos dias de hoje, a Administração Pública deve buscar cada vez mais prestar serviços de qualidade aos cidadãos e contribuintes. Dentre as estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, Lopes (2003), destaca-se a motivação dos seus servidores, não basta apenas bons salários, nem estabilidade, o servidor precisa ser reconhecido, valorizado para que produza.

Nessa busca pela qualidade do serviço público, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organização em que trabalham, os quais devem ser identificados e conhecidos pelo Estado.

Conforme ensina Juran (2000),

uma vez conhecidas as forças do comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas. (JURAN, 2000, p.45).

Sendo assim, fica claro que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços prestados pela Administração Pública e está diretamente ligado com a motivação do servidor público. As várias correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e de equipe.

Todavia a questão fundamental para um excelente administrador, segundo Lopes (2003) é,

[...] descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de produtos e serviços de sua organização. Sem dúvida, a satisfação dos clientes é conseqüência da qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre principalmente da motivação das pessoas. (LOPES, 2003, p.36).

A compreensão do que é motivação e principalmente o que motiva as pessoas, é que faz com que algumas pessoas simplesmente podem dizer “citam-se parte” da organização, enquanto outras são totalmente indiferentes em relação à mesma.

Nesse caso, segundo Lopes (2003, p.38), o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica, “necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas”.

Dessa forma, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execução de tarefas a fim de alcançar objetivos organizacionais; hoje as pessoas são, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais. Logo, as pessoas que fazem parte da Administração Pública, são talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, LOPES (2003) enuncia,

Os elogios não devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor. Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. É a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade além de um relacionamento frutífero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organização e do indivíduo. (LOPES, 2003, p.43).

Nesse diapasão, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e serviços e qualidade de vida dentro e fora das Instituições Públicas, produzem pessoas que se citam valorizadas, necessárias, bem remuneradas, com fácil comunicação com as chefias, são pessoas motivadas a darem tudo de se para o sucesso da Administração Pública, e, além disso, geram qualidade, produzem um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e há interação social na equipe.

Com efeito, vale citar o pensamento de Araújo (2006):

Na humanidade a emoção, o envolvimento, a participação e a comunicação são fatores que compõem esse denominador comum, o que muitas vezes é difícil de ser entendido ao se tentar quebrar paradigmas, em razão de problemas de formação ou de conjuntura, mas, se a empresa não possuir funcionários que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, não terá o sucesso de que necessita para ser competitiva. (ARAUJO, 2006, p.24).

Assim, na definição de uma administração eficaz, existe uma estratégia com missão e conceitos fundamentais inseridos dentro de um contexto, segundo Dolabela (2002):

É importante que as empresas tenham também planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionários. Uma empresa se faz com a soma das ações inteligentes de cada um dos seus colaboradores. (DOLABELA, 2002, p.78).

Sendo relevante, isto sim Araújo (2006), dizer que o sistema de gestão é também considerado como uma administração eficaz em que deverão ser adotados processos de qualidade, custos, segurança, manutenção e meio ambiente adequados para o trabalho.

Concurso Público e Gestão de Pessoas por Competências

Serviço público por concurso público

Não é de hoje que vários estudiosos procuraram dar uma definição de Serviço Público. De forma geral, pode-se dizer que serviço público é aquele que a Administração Pública presta à comunidade porque reconhece-se como essencial para a sobrevivência do grupo social e do próprio Estado.

Nesse diapasão, dentre os principais autores que exploram a natureza de Serviço Público destacam-se os conceitos de Hely Lopes Meireles (2003):

Serviço Público é todo aquele que é prestado pela Administração ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniência do estado. (MEIRELES, 2003, p.14)

Nesse mesmo sentido, tem-se o conceito de Cretella jr (2004, p.25): “Serviço Público é toda atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfação das necessidades públicas mediante procedimento típico do Direito Público”.

Já para Diogo de Figueiredo Moreira Neto (2006):

Serviço Público é uma atividade de Administração que tem por fim assegurar, de modo permanente, contínuo e geral, a satisfação de necessidades essenciais ou secundárias da sociedade, assim por lei considerados, e sob as condições impostas unilateralmente pela própria Administração. (MOREIRA NETO, 2006, p.35).

Enfim, observa-se que o Serviço Público é toda a atividade prestada pelo Estado ou por quem lhe faça às vezes, sob um regime de Direito, em favor dos interesses que houver definido como próprios no sistema normativo, com o objetivo de satisfazer concretamente às necessidades coletivas, sob regime jurídico total ou parcialmente público.

Tais funcionários prestadores dos serviços públicos são selecionados através de um concurso público.

O concurso é a forma mais usual de ingresso na função pública, ou no acesso á categoria seguinte dentro de cada carreira. Os concursos podem ser classificados de externos ou internos (relativamente á origem), e de ingresso ou acesso (relativamente à natureza das vagas). Os externos são abertos a todos os indivíduos, os internos destinam-se apenas a funcionários ou agentes da Administração Pública, estes ainda se podem subdividir em: de acesso geral, para todos os funcionários públicos, ou de acesso limitado, apenas para um determinado quadro ou serviço. Os de ingresso são para preencher um lugar numa categoria base, os de acesso, para preencher lugares intermédios ou de topo.

O objetivo do concurso é essencialmente, o preenchimento de lugares vagos, quer até á data da abertura do concurso, quer até ao termo do prazo do concurso e a criação de reservas de recrutamento.

Os métodos de seleção são: a avaliação curricular e as provas de conhecimentos (têm programa previamente aprovado e divulgado, são obrigatórias nos concursos de ingresso). Podendo ainda para auxílio destas, serem utilizadas entrevistas profissionais de emprego (não tem caráter eliminatório), o exame psicológico de seleção (pode ou não possuir caráter eliminatório), e ainda o exame médico de seleção (possui caráter eliminatório).

Sendo assim, no Brasil, em parte, a intenção da regulação social do trabalho nos setores públicos e privados é a de preservar o sentido de justiça meritocrática “por merecimento” quem tem maiores qualidades pessoais devem ser abonados com as melhores posições e altas remunerações. Mas as conquistas sociais da cidadania que se expressam nessas leis têm muitas vezes um sentido que relativiza a importância da meritocracia porque, como foi sublinhado antes, por uma aplicação do princípio da diferença, asseguram uma devida compensação social para aqueles que se encontram em situação de menor privilégio, através das práticas de equidade no emprego (“fair employment practices”).

Portanto, o princípio da meritocracia, ou seja, do mérito decorrente da qualificação pessoal, tão caro às burocracias antigas, é reformulado e relativizado em sua importância para que possa ser ajustado às novas concepções de equidade. Assim, um indivíduo que obteve uma menor pontuação do que outro, num exame de admissão, pode ocupar a vaga oferecida, desde que seja procedente de uma minoria e desde que a composição dos empregados já admitidos esteja sub-representada em relação à população como um todo.

De um modo geral, nas sociedades modernas, a qualificação formalmente definida por exames ou por títulos tende a ser limitada em sua validade a um determinado período de tempo, havendo dispositivos de reavaliação e acreditação que agem contra o pressuposto antigo de que um título (profissional ou de outro tipo) representa, para sempre, saber e poder.

A meritocracia é, como observa Walzer (1983), uma instituição limitada a uma concepção de equidade simples. Nas sociedades democráticas avançadas, ela tem sua importância recontextualizada dentro de uma concepção de equidade complexa, ou seja, precisa ser compensada e enriquecida por outros critérios de justiça, para que não dê lugar a privilégios abusivos.

Conceito de competências

As Instituições Públicas, ao definirem suas estratégias, precisam identificar suas competências essenciais e a partir destas rever suas atuações.

Assim, necessário é o conhecimento do conceito de competência segundo Dutra (2001),

É o conjunto de habilidades, aptidões e conhecimentos desenvolvidos pelos indivíduos. O processo de aprendizagem é definido por um “processo de mudança”, provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem vir ou não a manifestar-se em mudança no comportamento. (DUTRA, 2001, p.32).

Logo, podemos concluir que o sucesso do órgão público está diretamente ligado à importância que se dá ao seu fator humano, através do reconhecimento das competências de seus servidores.

E ainda, conforme Prahalad & Hamel (1990, p.25), “São os conjuntos de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização”.

É evidente, que esse conjunto de elementos faz a diferença para o atendimento e satisfação dos contribuintes. Assim, o mesmo pensamento é defendido por (Magalhães, et al, 1997, p.34), que diz ser competência: “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função”.

Com efeito, vem a definição de Durand (1998): “é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.

Diante dos conceitos apresentados para definir competências vale mencionar que para Fleury (2000) as idéias e pressupostos das escolas do pensamento administrativo demonstram um movimento evolucionário no entendimento e na compreensão do comportamento humano nas organizações.

E, justamente por essas e outras mudanças processadas no entendimento desse tema, sabemos que as tentativas de revalorização da função e do escopo do trabalho humano na Administração Pública não garantem um tipo de integração consensual e satisfatória entre o indivíduo e a organização. O que efetivamente muda são as estratégias formuladas para que o trabalho seja redimensionado de forma positiva sob o ponto de vista da satisfação pessoal do servidor, ou seja, valorizando suas competências.

Nesse diapasão, diz Fleury (2000) afirma que competências é um saber, “agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2000, p.23).

Tipos de competências

a) Competência Humana

Uma definição bastante direta e objetiva que se tem sobre a competência humana é que se trata de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelos diferentes níveis de gestão dentro de uma empresa para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento) em qualquer tipo de trabalho.

b) Competência Corporativa
Já quando tratamos da competência corporativa a maioria dos estudiosos entendem como sendo o conjunto de qualificações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

Portanto, a gestão de recursos humanos aparece, como um processo que, ao regular os componentes do sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificação e outros), procura dirigi-los para que sejam não só compatíveis com a missão, mas também facilitadores de seu cumprimento a médio e longo prazo.

Anseios dos Servidores na Gestão Pública Federal

Na Administração Pública Federal é preciso rever a legislação como um todo, por vezes conflitante e sem eficácia, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicação.

Mesmo à espera de maior flexibilidade constitucional, é possível a formulação de planos sustentáveis que atendam aos anseios dos servidores, tomando-se como diretrizes: a valorização e desenvolvimento funcional do servidor; a articulação dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais; a facilitação de programas de capacitação, tendo em vista o contínuo aperfeiçoamento profissional dos servidores; a ênfase no auto desenvolvimento e auto gestão da carreira; a mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados; a responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional; a qualificação para o crescimento; a revalorização do Padrão Salarial; a avaliação periódica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competências técnico funcionais.

Reformas nos setores públicos

Planos de carreira e melhores salários da área pública

Imperioso informar que o Estado brasileiro tem o poder de pesquisa e investigação e o acesso ao conhecimento através de suas instituições acadêmicas. Desse modo, são muitos os projetos desenvolvidos na e para a área pública, porém nem sempre são aproveitados, parcial ou integralmente, por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou por falta de vontade política mesmo e acabam sendo esquecidos, engavetados.

Em tese, a cada mudança no Poder Executivo, seja nas esferas municipal, estadual ou federal, é necessário transformar o comportamento dos servidores. Este novo comportamento visa assegurar a reformulação interna de processos e a prestação de serviços de qualidade aos cidadãos, consoante com a nova leitura política.

Desse modo, muitas das vezes o cidadão atendido na ponta não consegue perceber a mudança de atitude do servidor, estimulada pela nova gestão. Isso ocorre porque, dentro de uma instituição pública, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes políticas do país.

Entretanto, cabem aos servidores alinhados com a nova Administração e aos “servidores não concursados” (comissionados), a implantação e manutenção da “nova ordem”.

Um dado importante, nesta seara é que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salários da área pública, principalmente para cargos cujo título representa a formação acadêmica, o servidor concursado não encontra opções de crescimento profissional.

Porém há casos em que, para tornar o salário de um determinado cargo mais próximo do chamado padrão de mercado, aplicam-se adicionais diversos como gratificação disso, gratificação daquilo. Os chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pública. E por aí vão e vêm os problemas de ordem interna na administração pública.

Ressalte-se que na Administração Indireta, onde há serviços de informática, urbanismo, saneamento, manutenção, etc., os funcionários possuem maior liberdade criativa e, normalmente, maiores salários. Desse modo, existem bons projetos implantados, atrelados aos princípios constitucionais, e sempre com ótimas intenções em andamento.

Entretanto, falta uma Proposta de Emenda Constitucional, para provimento de vagas via ascensão funcional, uma vez que o texto atual não permite tal provimento. Falta planos de valorização e desenvolvimento funcional do servidor, articulação dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais, facilitação de programas de capacitação, tendo em vista o contínuo aperfeiçoamento profissional dos servidores, ênfase no auto desenvolvimento e auto gestão da carreira, mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados, responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional, qualificação para o crescimento, revalorização do Padrão Salarial, avaliação periódica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competências técnico funcionais. Portanto, falta uma maior flexibilidade política em relação a administração pública dos recursos humanos na gestão federal.

Assim sendo, verifica-se que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salários da área pública, principalmente para cargos cujo título representa a formação acadêmica, o servidor concursado não encontra opções de crescimento profissional. Há uma burocratização dos serviços, e falta de valorização do servidor público. Portanto, investir na gestão de pessoas dentro da Administração Pública Federal permitira uma mudança cultural da instituição pública.

Assim, para alcançar o propósito de equilíbrio entre as prerrogativas da burocracia e os direitos dos cidadãos, mediante uma real efetividade dos serviços públicos, é preciso politizar a gestão de recursos humanos, a par de outras medidas de controle social do Estado que se tomem fora das organizações públicas.

Sem dúvida a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços prestados pela Administração Pública e está diretamente ligado com a motivação do servidor público.

Observa-se que a competência dos recursos humanos passou a ser uma questão vital para o bom funcionamento do Estado e está sendo demandada não só para realizar adequadamente as tarefas complexas da regulação social, mas também as tarefas usuais das transações econômicas, envolvendo fornecedores e clientes, num relacionamento que cada vez mais é mediado pela tecnologia da informação. Uma das conseqüências desta nova conjuntura é que estão sendo reavivados os esquemas de mérito e de negociação no trabalho. São afirmados, igualmente, novos e importantes conceitos de alcance ético-político, com implicações econômicas, como é o caso da noção de diversidade da força de trabalho.

Portanto, é preciso rever a legislação brasileira como um todo, por vezes conflitante e sem eficácia, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicação.

Bibliografia/Links Recomendados

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. Estratégias e integração organizacional. Colaboradora: Adriana Amadeu Garcia. São Paulo: Atlas, 2006.

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